要用“消费者用产品满足什么需求”来定义市场
　　而不是简单描述产品属性和目标人群。
　　即使完全相同的产品，可能满足完全不一样的需求，也就根本不是一个市场，不符合最初讲的“市场聚焦”这一基本原则：
　　戴比尔斯当年用一个口号： “A?diamond?is?forever”，让钻石由一块石头，变成了结婚的象征，让无数男人拿出一年的收入，来买一个没有任何使用价值的产品，仅仅是为了证明“我爱你，所以我愿意为了你进行无意义的花费”。
　　这是一个“市场”，但后来戴比尔斯用完全一样的产品，仅仅换了一个口号，就不再是同一个市场了。
　　后来的戴比尔斯，发现女性的左手已经市场饱和（所有人都买结婚钻戒），所以准备开发右手，打出了“左手代表我们，右手代表自己”这样的口号。/display.asp?id=201

　　如果说之前的钻戒满足的心理需求是“证明配偶很爱我”，那么现在的右手钻戒满足的需求就是“证明我是独立经济的女性，能给自己买钻戒”，前者唤起了“求偶”动机，后者唤起了“社会地位”动机。
　　而这，根本就不是同一个市场，相对应的所有渠道策略、市场策略、销售策略等都不一样。

　　2.不能只用“用户群”来定义你的市场?
　　很简单，一样的用户，可能完全满足不一样的需求。
　　几十年前，每个人有2双鞋：一双平时穿，一双***的时候穿。
　　现在，一个人平均拥有8双鞋，还有19%的女性拥有超过50双鞋。有的用来彰显地位（比如皮鞋），有的用来吸引异性（比如细高跟），有的用来舒适运动（比如跑鞋），还有的用来在彰显地位的同时保持舒适（比如带软垫的皮鞋）。
　　同样的人，在不同的场景，用同样的产品，完全在满足不一样的需求，也根本不是一个市场。
　　3.?不能只用“消费者如何满足需求”来定义市场?
　　之前美国有个奶昔企业，刚进入市场的时候，发现所有的奶昔公司，都把自己定义成“奶昔公司”，从而细分出了各种竞争者：***奶昔、中档奶昔、法国风味奶昔、水果奶昔……
　　既然都是奶昔公司，所有的竞争者都有相同的努力方向：让奶昔更好喝。
　　而这家企业并没有急着把自己定义成奶昔公司，而是先问这样一个问题：“美国人为什么喝奶昔，他们想通过奶昔来完成什么任务？”
　　然后发现：美国人喝奶昔，是因为早上开车去公司路上，来不及解决早餐，想边开车边解决早餐，而奶昔可以单手拿而且容易饮用，又有能量值，所以被当做了***选择。
　　最终，他们定义的市场是：“帮助早晨开车上班的人，单手解决早餐。”
　　而在这个任务中，其实“好喝”并不重要，所以在竞争对手都忙着提高好喝程度的时候，他们着重提高了杯子的握感、奶昔的粘稠度（防止倾洒）、多重营养成分（比如加入坚果补充其他早餐营养）等，帮助消费者更好完成任务。
　　所以，当你定义市场和寻找产品卖点时，一定记得完整分析：
　　“哪些消费者，要用什么产品，来满足其什么需求或者任务？”
　　你现在知道有一群消费者，用你的产品，满足什么需求，也理解你即将进入并大举推广产品的市场。但如果忘记***的关键一步，可能会前功尽弃——寻找能提供参考意见的群体，当做***个市场，利用杠杆力量。
　　3.利用杠杆，进行市场推广?
　　所有的营销人员都有这样的疑问：为什么同样是很好的“良心产品”，有些产品就是很难推广？
　　比如，保险和巧克力都能满足消费者的需求，说服消费者尝试一种全新口味的巧克力很容易，让他们买份保险却很难。
　　为了研究这个问题，我们需要先知道消费者到底在什么情况下，会更容易接受新产品。然后反向推理，自然就能找出阻碍消费者接受的因素。
　　过去众多的消费者行为研究，当产品具备了什么属性，更容易让用户接受，发现了这些因素：
　　产品***次尝试成本低：***次尝试门槛低——比如买一块巧克力尝尝；
　　产品先验性价值高：购买前能够判断其价值——比如手机买之***看参数就知道；
　　产品后验性价值高：购买后能判断其价值——比如巧克力好不好吃，吃一次就知道了；
　　产品带来正面形象：使用后能提升形象——比如买高端产品；
　　产品理解成本低：产品容易被理解——比如更苦的巧克力，很容易理解；
　　产品容易被关注：消费者容易关注此类产品的信息——比如服装；
　　产品符合过去认知：消费者不需要改变认知——比如一双鞋子。
　　同样价值的产品，如果更多地具备了上面的属性，在向消费者推广就会容易很多。
　　而任何不符合的方面，都会形成对产品推广的阻碍因素，导致即使产品很好、很能满足需求，也会在前期推广时步履艰难：
　　产品接受门槛高——买保险，需要掌握大量信息；
　　产品缺乏先验性价值：购买前往往无法判断质量——比如电影，不看怎么知道好坏；
　　产品缺乏后验性价值：购买后也无法判断质量——比如一款健康产品，服用后也很难判断好坏；
　　产品带来***形象——比如***产品；
　　产品理解成本高——比如一个“移动时尚服装定制平台”；
　　产品不容易引发关注——我们会关注手机，但不太关注手机电池；
　　产品不符合认知——习惯买5元一瓶的果汁，为什么要买一个20多元的健康果昔？
　　上面的“认知阻碍因素”会让很多明明很有用的产品在前期推广缓慢（比如当年的切片面包机在美国花了15年才逐步推广），作为营销人往往很难改变这些产品属性，但我们实际上可以针对每个“认知阻碍因素”对症下药。
　　下面我们就针对每种认知阻碍因素开开药方：
　　1.?接受门槛高—转移用户动机
　　很多产品，虽然本质上可以给用户带来便利，但初次接受门槛高，甚至在一开始会给用户带来“负体验”。
　　比如有一个帮男人挑衣服的APP叫垂衣，购买了会员服务后，通过测量数据等一系列流程，可以收到穿衣顾问为你挑好的男士服装。
　　这帮助男性解决了“懒得挑衣服”的问题，并且主打“让你买到好衣服更轻松”。
　　这就是典型的高接受门槛的问题——我来这个平台是为了更轻松买衣服，但是***次尝试时因为要学习、理解、录入数据等，反而还不如直接逛天猫轻松。/display.asp?id=200

　　这种的“初次负体验”严重阻碍了此类产品的推广。
　　那怎么办呢？
　　一个关键的做法是：转移用户动机，需要让这个产品解决一个用户之前无法解决的任务，而不是解决一个“更便利”的需求。
　　几乎任何一个产品都无法不做到这些而能够成功，那么市场部的工作尤为重要。
　　市场部的作用并不是做营销本身，而是利用有限的资金预算，通过给市场施加一些初始刺激，来激发一系列连锁反应，利用市场上的杠杆力量。
　　毕竟，营销不是市场部做的，而是被市场部刺激后的消费者做的。
　　所以成功营销的一个结果是：当你停止任何的营销行为，公司仍然存在新订单。（即使不打广告，也会自动增加用户，主要靠用户的相互推荐等连锁反应）
　　因为只有这样，才说明你真正高效利用了市场上的杠杆力量，也真正做了一个成功的产品。

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